Por Martina Rua

Cuando un gran líder abandona la ejecución diaria de la estrategia de su compañía hay una única certeza: el paso hacia un nuevo mando es todo menos sencillo. En la Argentina, casos como los de Arcor, Grupo Techint y Loma Negra muestran cuán distintas pueden resultar las cosas.

Los especialistas en procesos de reorganización empresarial aseguran que la búsqueda de un nuevo líder conlleva procesos largos (de hasta 10 años), no con poco conflicto interno y que, si la compañía no es pública, se intentan manejar bajo el más estricto secreto. Una descripción de este tipo le cabe a Arcor. Luego de más de 25 años al frente del imperio de las golosinas, Luis Pagani se alejó del día a día de Arcor en mayo del año pasado, luego de un proceso que incluyó años de búsqueda, el trabajo de un head hunter y la decisión del mismo Pagani de elegir a alguien externo y de no abandonar el control de la estrategia global, que ahora monitorea como presidente de la principal exportadora de caramelos del mundo. La decisión de buscar al reemplazo "fuera de la familia" y elegir a un CEO profesional con más de 30 años de experiencia, recayó en Osvaldo Baños, ex Peugeot y Pepsi.

Entonces, ¿de qué depende el éxito de un reemplazo? "Seguro, los sucesores van a hacer algo diferente. No es bueno pensar en un "clon". Esto debe ser aceptado y acompañado por los líderes salientes y así será aceptado también por la organización", asegura Andrea Grobocopatel, vicepresidente del Grupo Los Grobo y directora del Centro de Liderazgo y Organizaciones en Crecimiento (CLOC) de la Escuela de Negocios de la UCA. "El directorio debe ser activo y no estar sólo para firmar las actas", agrega.

Distinta suerte tuvo la cementera Loma Negra con el alejamiento de Amalita Fortabat y la decisión de nombrar a su nieto Alejandro Bengolea. En menos de un año éste se alejó de la conducción y la compañía fue vendida al gigante brasileño Camargo Correa en
US$ 1.025 millones.

Pero, ¿qué es lo que pone en jaque una sucesión corporativa? Laura Gaidulewicz, especialista en desarrollo organizacional y directora de la Escuela de Negocios de IDEA, identifica dos dimensiones: las relaciones de poder que circulan en la firma y el impacto emocional, el vínculo que cada uno establece con el lugar en que trabaja. "Cuando esto cobra fuerza, se quita el eje del negocio y muchas veces la organización queda girando en torno a sus conflictos internos, más allá de que el CEO elegido tenga toda la formación necesaria para el puesto", explica.

En las antípodas está el caso de Techint, que perdió a Agostino Rocca, en 2001, tras su fallecimiento en un accidente aéreo. Lejos de debilitarse, el grupo se apoyó en una estructura madura ya establecida. Paolo Rocca, hermano menor de Agostino, tomó el liderazgo, acompañado por un directorio y un gerente general activos.

Otros casos son los de Gregorio "Goyo" Pérez Companc (77), que se retiró en 2009 y transfirió las acciones del holding familiar a sus siete hijos en partes iguales; o el de Franco Macri, que parece lejos del retiro y nunca nombró heredero formal, aunque cedió el core de su negocio a su sobrino, Angelo Calcaterra.

Ahora, ¿quién será el próximo gran patriarca en bajarse del trono? Todos señalan a Pascual Mastellone, quien, también en estricta reserva, estaría planeando su salida con un plan de management a cinco años. Las experiencias argentinas son tan distintas como las empresas que las encarnan. Pero todas tienen algo en común: ninguna decisión de esta envergadura quedó librada al azar, ni siquiera las que salieron mal.